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2018-12-12

变革转型:馅饼还是陷阱?

变革转型:馅饼还是陷阱?

 

上海天强管理咨询有限公司总经理   祝波善

 

祝波善

 

上海天强管理咨询有限公司创办人、总经理、首席咨询师。上海市咨询业行业协会副会长、上海市企业联合会管理咨询委员会副主任委员、国际注册管理咨询师(CMC)、上海市注册咨询专家。

 

经历了近20年的高速发展,由于市场环境的改变,工程勘察设计行业的发展面临增长乏力的周期性调整。更为重要的是,由于投资体制改革、市场监管体制等一系列因素的作用,工程勘察设计行业面临着供需结构的不匹配乃至错位。由于周期性调整与结构性矛盾的双重因素叠加,工程勘察设计单位发展面临着许多新的矛盾、新的挑战。与此同时,新的发展机遇、新的发展空间也以各种形式呈现。总之,行业内单位的持续发展面临着诸多的不确定性。

 

转型升级是这几年来行业内热议的话题。面对转型升级,业内单位充满了诸多的困惑与纠结:到底该不该推动业务转型、什么时候推进?不转型如何实现业务增长、转型的风险如何把控?推进自身的变革转型,到底是馅饼还是陷阱?

 

变革转型成为大家热议并倍感纠结的话题,与大家站在不同角度对变革转型的理解差异有一定关系。为了厘清这个命题,需要对设计单位变革转型的内涵进行进一步梳理:首先,变革转型不等于转行。有些人把变革转型理解成转行或“另起炉灶”,这是一种狭隘的认识;其次,变革转型不等于组织调整。有些人把组织调整等同于变革转型,这是对变革转型狭义化的认识;最后,变革转型不等于业务延伸。有些人把业务范围的延伸与拓展当成变革转型,这是一种片面化的认识。

 

变革转型是一种战略重塑、是业务逻辑的改变、是能力体系的跃升、是企业价值创造与实现模式的嬗变,同时,也是企业价值实现规律的转变以及业务、组织、资源、能力系统性重构的过程。

 

工程勘察设计行业的发展历程与内在的运作有其自身的特点:首先,工程勘察设计行业是一个受管制的行业,主要体现在资质门槛、施工图审查、建设分段管理、市场条块分割。这些方面一直在改革,但是依然存在着诸多的“双轨制”有待取舍、诸多的矛盾有待化解。处在这样发展环境中的业内单位,对于行业的成功要素及自身的竞争力定位往往很难准确把握,对于技术的进步、需求的改变、模式的创新往往也不够敏感;其次,工程勘察设计行业经历了近20年的快速增长,主要体现在业务规模、从业人员的快速增长,但行业内单位的体制创新、技术创新、管理创新却显得相对滞后,而这种滞后恰恰被蓬勃发展的市场形势所掩盖,承包制、以包代管、资源割裂、任务导向等依然是行业内相当一部分单位运作模式的真实反映。面对传统市场需求的下滑,缺乏创新能力、创新机制、创新土壤成为横亘在业内单位持续发展面前的一道坎;最后,作为专业服务业的工程勘察设计行业,其健康持续发展的关键是人才和职业追求。由于过去行业的快速发展,在人才的积累、沉淀、持续提升和行业文化理念及职业化方面存在着巨大的隐忧,职业的精神与追求显得非常淡薄。面对迅速变化的市场环境,面对技术革命、产业革命的双重叠加影响,设计行业上述三个方面的问题与隐忧将会日渐显示其对于创新突破的阻滞作用。

 

随着改革的深化、经济转型的加剧,工程勘察设计行业面临的市场需求日趋显示其多样化、多元化,对于专业化、综合化、一体化服务的需求逐渐成为主流。与此相对应,设计行业的条块分割、资源割裂、任务导向的运营现状,不仅很难满足日益变化的市场需求,更为可怕的是,对于外部需求变化的讯息捕捉及加工机制缺失。换个角度看,这也就是工程勘察设计行业面临的供给侧结构性改革的现实命题。

 

目前,工程勘察设计行业面临的问题不仅是市场的周期调整,还包括对传统服务模式、价值创造模式的终结。业内单位必须从自身的调整与改革做起,才有可能满足市场的需要,从而不断建立起自己的核心竞争力体系。工程勘察设计单位在变革转型过程中,面临四大任务:

 

第一,基于新的商业生态的内在特点与要求,革新理念、创新思维,进行战略与愿景的重塑。整个新的商业生态呈现出由过去的静态的、有边界的、单边市场向动态的、行业交融的、多边市场转变,一系列的商业规则将被改写。工程勘察设计行业作为相对比较封闭的行业,必须超越原有的惯性思维,超越就行业论行业的思维定势,在新的商业生态中,重新思考与谋划自身的战略定位、重塑企业的愿景与使命追求。换个角度,基于工程勘察设计单位服务的本质,结合宏观环境的变化,工程勘察设计单位在战略重塑过程中,需要在产业化、互联网化、资本化三个维度来思考与定位自身的创新方向与层次。

 

第二,切实改变业务逻辑、重新审视与定义服务的价值。业务逻辑不改变,很多的调整会陷入到“先有蛋还是先有鸡”的逻辑漩涡中,业务逻辑调整的核心是真正构建以客户为需求的业务模式,而不是以自身所理解的专业为出发点去提供服务。要从适应市场到引领市场,进而创造市场,努力超越传统甲乙方关系,构建伙伴关系,让服务价值可预期、可传递、可衡量。

 

第三,根据新的战略、愿景与业务模式定位,进行资源与能力重构。任何一个战略转型调整,最终遇到的是内部资源的问题,其中最重要的是人力资源问题。内部人员对于新战略的共识、转型调整的理解,尤其是对于各自在新战略、新架构下的素质能力提升及路径问题,要有整体清晰的认识。此外,为了新战略落地的相关资源配置与调整也是转型过程的重要命题。变革转型是否成功的核心标志是新业务、新结构、新资源体系、新能力体系是否匹配与协同。

 

第四,有效推进变革转型,必须在变革的节奏及核心关键环节方面有系统的策划与把握。变革转型是一个复杂的系统工程,面临着诸多的风险,其中,新老业务之间的关系把握问题、人才结构的调整问题是导致风险的重要环节。为此,需要有效地筹划变革的节奏,既要保证变革转型核心方向不偏离、核心关键点不走样,同时也要充分考虑到一个组织体系、群体心智模式的固有惯性。变革转型过程中的领导力、推动力必须能够有效地集聚与强化。

 

“不转型等死、转型是找死”,从某种意义上说明了这种两难的抉择:面对外部宏观环境、政策环境、市场环境的改变,原有的业务模式、成功经验难以支撑工程勘察设计企业的持续发展,不转型则前景不妙;转型却会面临更多的不确定性,会遭遇一系列新的矛盾与压力,转型的风险客观存在。从这个角度看,转型到底是“馅饼还是陷阱”的命题不应包括要不要转的问题,而是怎么转的问题。

 

行业的重组分化已是必然,变革转型的窗口期已经打开。

 

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